Chuyện ngược đời khi ông chủ hãng băng vệ sinh Diana làm banker, và khát vọng 'big boy' với Michelin 3 sao về ngân hàng số

Cách đây 12 năm, ông chủ của băng vệ sinh Diana "khởi nghiệp" ngân hàng với một tổ chức tín dụng đang ở đáy của bảng xếp hạng toàn ngành. Ngoài việc đem tư tưởng mới của ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) đến TPBank, ông Đỗ Anh Tú và anh trai (ông Đỗ Minh Phú) còn thúc đẩy định hướng phát triển ngân hàng số tại Việt Nam.

Sau khoảng 5 năm, ông Đỗ Anh Tú và anh trai trở thành những ông chủ đầu tiên là "người ngoại đạo" thành công trong việc tái cơ cấu một ngân hàng yếu kém, đưa TPBank trở thành ngôi sao sáng về tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tổng tài sản và là điển hình thành công về ngân hàng số. Thế nhưng, dù tiên phong trong việc phát triển ngân hàng số tại Việt Nam, nhưng TPBank lại khá bảo thủ trong việc phát triển một số dịch vụ trên ứng dụng của chính mình như mua trái phiếu, vàng…

Vì sao một doanh nhân vốn rất thoáng và táo bạo từ ngành FMCG chuyển sang, lại trở nên bảo thủ hơn cả các banker trên nền tảng số mà chính ngân hàng này tiên phong phát triển? Một doanh nhân đến từ ngành FMCG khi trở thành banker có gì đặc biệt? Liệu một ngân hàng như TPBank - xuất phát điểm là "small guy", có thể trở thành một "big boy" trong toàn hệ thống hay không?

Mở đầu cuộc trò chuyện, ông Đỗ Anh Tú, Phó Chủ tịch TPBank chia sẻ: "Trước đây, chúng tôi làm FMCG cũng rất mệt nên sau khi bán Diana, có tiền, muốn đầu tư vào ngân hàng và nghĩ có thể nhàn hơn. Thế nhưng khi vào thực sự mới biết, làm ngân hàng siêu vất vả" (cười).

Một doanh nhân làm FMCG khi chuyển sang ngân hàng thì cách làm có gì khác?

Với những người làm doanh nghiệp, chúng tôi đi rất nhanh và không ngại thay đổi các quy định. Trong khi đó, banker thì thường tuân thủ rất chặt các quy định. Thực tế, những quy định trong quá khứ sẽ không thể thay đổi nhưng từ giờ trở đi cái nào nên làm theo và cái nào không nên lại có thể thay đổi là do mình quyết định.

Thứ hai, cách đây hơn 10 năm, người làm FMCG gần gũi với khách hàng hơn so với banker. Thêm nữa, thời điểm đó, nền kinh tế đang rất khát vốn, ngân hàng là trung tâm chứ không phải người đi vay và mới chỉ có các doanh nghiệp được quan tâm chứ khách hàng cá nhân chưa được coi trọng. Doanh nghiệp thường là bên tiếp cận ngân hàng chứ ít có chiều ngược lại.

Là người làm FMCG, chúng tôi nhìn thấy khoảng trống đó và thúc đẩy mạnh việc chủ động tiếp cận và giao tiếp thường xuyên với khách hàng nói chung, trong đó mảng khách hàng cá nhân là một hướng phát triển mới cho ngân hàng.

Thứ ba, chúng tôi nhìn thấy việc nhiều sản phẩm của ngân hàng chưa thực sự khớp với nhu cầu của khách hàng và nhà băng đang bán cái mình có hơn là cái khách hàng cần. Tôi có chia sẻ với anh em là: "Mình cần tạo ra và bán cái khách hàng cần, phổ cập các dịch vụ ngân hàng cho hàng triệu người chứ không để chỉ phục vụ một nhóm nhỏ như hiện nay".

Những kinh nghiệm làm marketing từ ngành FMCG giúp gì cho ông khi làm ngân hàng?

Tất cả chúng ta đều bị ảnh hưởng bởi marketing mà marketing có 4 cái quan trọng: Thứ nhất là cung cấp cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ gì; cung cấp giá bao nhiêu; cung cấp dịch vụ ở đâu và quảng bá thương hiệu ra sao.

Đối với ngân hàng, đây là doanh nghiệp cung cấp tiền – loại sản phẩm thay thế cho nhau dễ nhất (số 1 của số 1). Thứ hai là về giá, giá của tiền phụ thuộc vào mức độ rủi ro, đi kèm cho vay dễ và cho vay khó. Cạnh tranh về giá ở giai đoạn này cũng ở mức vừa phải.

Về mặt quảng bá thương hiệu, ảnh hưởng của cũng chỉ ở mức độ vừa phải khi hàng hóa và giá cả đều tương đối giống nhau. Vậy, chỉ còn thứ cuối cùng là cung cấp sản phẩm cho khách hàng ở đâu.

Thực tế, các công ty hàng tiêu dùng nhanh rất giỏi trong việc để khách hàng nhìn thấy mình, chứ không chỉ là phát triển nhà phân phối. Tại các doanh nghiệp FMCG, họ sẽ đo xem trong từng kệ, hàng hóa có ở ngang tầm mắt chưa và có chiếm diện tích lớn nhất không, điều đó là cực kỳ quan trọng. Ví dụ ở Diana, chúng tôi có những phần mềm thiết kế cho từng kệ một ở cửa hàng outlet, tức là sản phẩm nào đặt ở đâu đều có tính toán cả.

Với FMCG, khách hàng chỉ cần 3 giây để quyết định mua hàng gì, cho nên khách hàng sẽ mua đúng loại sản phẩm quen thuộc, vấn đề là làm sao để chiếm lĩnh được "mind set" của khách hàng. Nhưng đối với dịch vụ ngân hàng thì không phải như vậy.

Ví dụ, một người tính đi mua 4 hộp thuốc đánh răng trong hôm nay và chỉ mất 3s, người này sẽ chọn nhãn hiệu mà cả nhà họ đang dùng. Nhưng giả sử người này quyết định "buy now pay later" (mua trước trả sau – một hình thức tín dụng) trên mạng, nếu bặt gặp một món hàng đã muốn mua từ rất lâu và nhu cầu lúc đó mới bộc lộ. Vậy ngân hàng có ở ngay bên cạnh để cung cấp khoản ngay khoản vay đó hay không? Nếu tiếp cận khách hàng chậm, đến lúc ngân hàng có mặt thì nhu cầu đấy có thể sẽ không còn nữa.

Do vậy, kinh doanh ngân hàng là phải làm sao để mọi nơi mọi chỗ, khi khách hàng xuất hiện nhu cầu thì ngay lập tức chúng tôi đều có thể offer được dịch vụ. Còn làm thế nào thì sẽ có vô vàn cách và thay đổi liên tục.

Với TPBank, chúng tôi thiếu các ''contact point'' về mặt vật lý (chi nhánh, phòng giao dịch) nên sẽ phải nghĩ bằng được phương án để bất cứ khi nào khách hàng cần thì mình luôn có mặt.

Từng làm cả FMCG và ngân hàng, ông thấy lãnh đạo ngân hàng có khác gì so với doanh nghiệp?

Ngân hàng là ngành kiểm soát rủi ro và kinh doanh bằng tiền của người dân nên cách nhìn nhận phải khác hẳn. Doanh nghiệp bình thường thì kinh doanh bằng tiền của chính mình, vì thế cứ làm đúng là tốt thôi. Nhưng ngân hàng là kinh doanh bằng tiền của người khác gửi, mức độ rủi ro cần kiểm soát rất cao nên có rất nhiều công việc mà những người có liên quan phải chịu trách nhiệm cá nhân trực tiếp và không ủy quyền cho ai được. Mà khi làm trực tiếp thì thấy rủi ro quá nhiều, đến mức cảm thấy rùng rợn…

Tuy nhiên, sau khi tìm hiểu kỹ thì hiểu rằng, kiểm soát rủi ro trong ngành ngân hàng đã trở thành khoa học rồi, có nhiều công cụ, phương pháp luận, mô hình và nhà băng nào cũng bị Ngân hàng Nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ để khó có thể làm bậy. Như vậy, nếu mình cứ áp dụng, tuân thủ đúng và chuẩn khoa học về quản trị rủi ro trong ngân hàng (vốn đã có hàng trăm năm) thì cũng không đến nỗi rùng rợn như cảm nhận ban đầu.

Điều quan trọng khi kinh doanh ngân hàng là phải hiểu rõ tiền trong nhà băng không phải là của mình, nên đừng đụng chạm đến nó. Mình chỉ là người buôn tiền, và phải làm thật đúng đắn, tuân thủ quy định cao nhất có thể nên người làm ngân hàng cần có tính bảo thủ nhất định là bởi vậy.

Một việc khác là khi làm ngân hàng, tôi phải đọc rất nhiều văn bản, có những hôm thức đến 3 giờ sáng để đọc đủ các loại tài liệu, quy định, Thông tư… của Ngân hàng Nhà nước. Mà văn bản thì họ (các cơ quan liên quan) cứ gửi liên tục, không đọc thì không biết phải quyết thế nào cả. Mà nhiệm vụ của mình là phải quyết, nhỡ sơ sẩy một cái là "biết ngay'' bởi đấy là tiền của dân gửi.

Ngoài ra, một điều cũng khiến tôi sốc khi mới làm ngân hàng là văn hóa kinh doanh. Ví dụ, khi mình ở doanh nghiệp thì ông lãnh đạo có quyền rất to. Nhưng khi sang làm ngân hàng, ông pháp chế, ông tái thẩm định và ông quản lý rủi ro có quyền rất to, mình không dám nói gì các ông này cả. Điều gì không rõ thì mình phải hỏi: ''Em ơi cái này như thế nào?'', thì các ông ấy sẽ trình bày. Nếu sau khi nghe xong mà mình thấy hợp lý thì phải tôn trọng ông ấy thật chứ không được quyết theo ý mình.

Còn nếu ở doanh nghiệp thì người đứng đầu có quyền rất to, còn ở ngân hàng thì không phải. Mình chỉ xây dựng bộ máy, vận hành theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, còn phần của ông nào thì ông ấy làm. Trong đó, pháp chế, tái thẩm định, quản lý rủi ro ở TPBank được gọi là "ba ông vua", không ai được động chạm đến và họ sẽ phải làm việc độc lập.

Về mặt logic thông thường, banker thường bảo thủ hơn người làm FMCG. Vậy khi chuyển từ FMCG sang làm ngân hàng, ông có gặp khó khăn vì là ''người ngoại đạo'' khi điều hành hay không?

Không. Chúng tôi (hai anh em ông Đỗ Minh Phú và Đỗ Anh Tú - PV) không gặp vấn đề này. Bởi, bọn tôi rất hiểu mình đang ngồi ở vị trí nào. Cái gì cần bảo thủ thì phải bảo thủ, cái gì không cần thì bảo thủ làm gì?!

Cách tiếp cận vấn đề của TPBank nói chung là tư duy năng động, tư duy sáng tạo. Ví như quảng cáo của ngân hàng, diễn viên mặc quần loe, tóc dài, ngồi ăn bánh… rồi đủ mọi thứ trên đời. Nhưng, các quy định của liên quan đến khách hàng và an toàn hoạt động như eKYC hay trái phiếu... chúng tôi lại khá bảo thủ.

Đơn cử, TPBank đã đẩy dần một loạt dịch vụ lên App nhưng vẫn chưa đưa thẳng dịch vụ mua bán trái phiếu, vàng lên đây vì chúng tôi không muốn khách hàng hiểu nhầm trái phiếu đó là của TPBank nên chúng tôi tách ra. Ở đây, chúng tôi e ngại về rủi ro pháp lý chứ không phải câu chuyện làm được hay không.

Nếu bạn lên App của TPBank sẽ thấy nó kết nối với các App khác để mua vàng, mua trái phiếu và khách hàng phải nhập một lần mật khẩu nữa. Về mặt trực quan, chúng tôi muốn khách hàng hiểu sự tách biệt giữa 2 bên. Về mặt kỹ thuật thì việc đi thẳng sang bên kia là khá dễ, nhưng về mặt pháp lý TPBank bảo thủ hơn so với các ngân hàng khác nên chúng tôi cố tình tạo ra một hàng rào ranh giới nữa.

Trong trường hợp này, TPBank là ngân hàng ở tầm trung nên chúng tôi không muốn có sự hiểu lầm nào với cơ quan quản lý. Tôi cũng xin nói thêm là slogan của TPBank là liêm chính, sáng tạo. Trước tiên phải liêm chính đã, tức phải chặt trước, rồi sáng tạo mới dựa trên khuôn khổ liêm chính.

Còn với những vấn đề liên quan đến sáng tạo thì TPBank khá thông thoáng. Như việc, chúng tôi đầu tư rất nhiều tiền để chuyển đổi số dù giai đoạn đầu chưa biết lãi hay lỗ chẳng hạn.

Ngoài việc hiểu "mình đang ngồi ở vị trí nào", ông không gặp vấn đề gì khi chuyển sang điều hành ngân hàng còn có sự hỗ trợ của yếu tố nào khác không?

Rất may mắn là khi chúng tôi sang, người của TPBank lúc đấy cũng không quá bảo thủ. Và trong quá trình lựa chọn, chúng tôi cố gắng làm sao để không bảo thủ nhất có thể. Còn với những người bảo thủ mà họ có quyền như thế kiểu bộ phận pháp chế thì chúng tôi kiên trì cho phép họ bảo thủ, còn những người không cần như marketing thì bảo thủ để làm gì đâu!

Còn một yếu tố khác là do cá tính không bảo thủ mà tôi được thừa hưởng từ bố tôi (cố doanh nhân Đỗ Thế Sử) - ông là người còn không bảo thủ hơn tôi (cười).

Sau khi đã tái cơ cấu thành công, trở thành một ngân hàng "có số" trên thị trường nhưng quy mô vẫn ở tầm trung, TPBank có đặt mục tiêu trở thành "big boy" của ngành ngân hàng hay không?

Dĩ nhiên! Tất cả những người làm kinh doanh đều sống bằng những giấc mơ và họ phải có "Big Dream" để truyền tải cho cả tập thể. Còn con đường để chúng tôi đạt được "Big Dream" đấy chính là câu chuyện với ngân hàng số để "small guy becomes big boy".

Thực tế, nếu không chuyển sang dẫn dắt với ngân hàng số, TPBank sẽ không thể đạt được level như hiện tại. Với hơn 12 triệu khách hàng và số lượng chi nhánh không nhiều, chúng tôi không thể phục vụ được nhu cầu khách hàng nếu không đẩy mạnh số hóa. Ở điểm hiện tại, gần 98% các sản phẩm dịch vụ của TPBank được khách hàng trải nghiệm qua kênh số.

Trong cuộc đua số hóa, điều quan trọng là không được chủ quan và luôn luôn phải hiểu rằng tất cả các ngân hàng đối thủ cũng thông minh như ta hoặc hơn ta, thậm chí nhiều bên có tiềm lực hơn ta. Nhưng dù gì, với vị thế người đi đầu, TPBank đang có lợi thế về mặt thời gian và kinh nghiệm. Trông vậy thôi chứ nếu bạn thưởng thức món ăn ở một nhà hàng Michelin 3 sao thì sẽ khác hẳn với nơi khác.

Dù sao có những bài học xương máu mà chỉ có thể trải qua mới có thể thấm được, trải nghiệm được. Như vụ sập nguồn của trung tâm data TPBank đặt tại FPT, khi ấy tất cả các ngân hàng sử dụng chung dịch vụ này đều ngã ngửa và TPBank lúc đó phải mất khoảng 45 phút để hồi phục. Sau đó tôi tỉnh mộng và thấy rằng, cách vận hành trong quá khứ không ổn.

Khi đi theo con đường số, mọi tư duy và hạ tầng cơ sở đều phải thay đổi và phải chạy nhanh hơn nữa. Khi mình nói về câu chuyện số là mình phải toàn tâm toàn ý nỗ lực, quan sát và chạy nhanh nhất có thể. Bên cạnh đó, phải tận dụng lợi thế về việc là người đi đầu nhưng luôn luôn không được tự mãn, chủ quan. Và chúng tôi luôn hiểu rằng, trong quá trình phát triển số, bất kỳ một động thái gì trên thị trường đều phải liên tục theo dõi và điều chỉnh.

Vì sao ông lại cho rằng số hóa có vai trò quan trọng như vậy trong quá trình đưa TPBank trở thành "big boy"?

Tôi nghĩ số hóa là một quá trình có tác động mang tính hủy diệt đối với tất cả mô hình kinh doanh cũ. Và tất cả mô hình kinh doanh mới tại thời điểm này đều phải thích ứng vô cùng nhanh với nó. Còn thích ứng như thế nào thì cần theo một quá trình là nhìn, quan sát, suy nghĩ, thử nghiệm, đúc kết rồi lại nhìn, quan sát, suy nghĩ, thử nghiệm, đúc kết. Đấy là một vòng xoay liên tục bởi không ai biết rõ được thế giới số hóa cụ thể như thế nào nhưng mọi người đều mừng tượng ra được thế giới đó. Và chúng ta đã trải qua rồi.

Dịch Covid là cái rõ nhất, chỉ ra thế giới chắc chắn sẽ đi theo hướng số hóa. Tất cả ngân hàng Việt Nam đều nhìn ra hướng đó, họ đều đi rất nhanh, đầu tư rất nhiều và mạnh. Tuy nhiên, trông vậy mà không phải vậy. Giỏi đến mấy thì giỏi, thì muốn chế tạo 1 cái chén đầu tiên cũng phải nhào đất sét, nặn và đốt thật kỹ, thật cứng. Tương tự, muốn số hóa phải xây dựng hạ tầng cơ sở, tập hợp data, kết nối data, phân tích xây dựng mô hình... và kết nối với tất cả mọi người.

Nói chung, kinh doanh ngân hàng là phải làm sao để mọi nơi mọi chỗ khi khách hàng xuất hiện nhu cầu thì ngay lập tức chúng ta đều có thể mời họ được dịch vụ. Còn làm thế nào thì sẽ có vô vàn cách và thay đổi liên tục. Nhưng chúng tôi vẫn nói rõ ràng quan điểm với nhân viên rằng: Chẳng có con đường nào khác ngoài con đường số hóa.